Bref
J’ai commencé à travailler à la banque en tant que guichetière. À l’époque, en 2005, nous n’avions qu’une seule ligne de conduite : si un client mécontent décidait de déposer une plainte, nous devions envoyer une lettre au chef du département de gestion de la qualité des services à l’Office Central et oublier l’incident désagréable. Mieux encore, il fallait essayer de décourager le client à laisser une plainte écrite et lui faire croire que c’était sa faute.
Un an plus tard, en 2006, j’ai commencé à travailler dans le département de gestion de la qualité des services. À ce moment-là, la banque enregistrait moins de 100 plaintes par mois, elles étaient traitées manuellement par deux membres du personnel dans un département spécial de l’Office Central bureau principal. Les plaintes étaient enregistrées dans des tableaux Excel et un rapport était préparé en comptant simplement le même type de cas.
Lorsque j’ai terminé mon travail à la Banque Raiffeisen, nous enregistrions plus de 2 000 demandes de clients par mois (souhaits, commentaires, plaintes, suggestions et toute Voix du client) dans le Système automatisé de gestion de la qualité des services SQM Remedy.
Le département des réclamations comptait 14 personnes et nous envoyions régulièrement un rapport statistique détaillé sur différents paramètres, une analyse des attentes des clients et les raisons de certains problèmes.
Il y a eu un long chemin entre l’idée qu’une plainte est quelque chose de terrible et le fait de comprendre que les plaintes aident à identifier les problèmes et à prendre des mesures rapides.
Nous sommes passés d’une attitude négative et de la peur des sanctions à une compréhension de l’importance des relations à long terme avec les clients, d’un manque de compréhension de la manière de traiter les plaintes par le personnel de première ligne à la responsabilisation du personnel pour qu’il rembourse les clients sur place.
Nous avons beaucoup travaillé à la banque Raiffeisen avant de mettre en place un processus de traitement des plaintes sans faille. Parallèlement à la mise en place du processus, nous avons proposé et implémenté une stratégie d’amélioration des services de la banque.
Comment tout a commencé
Aujourd’hui, les services automatisés et en ligne font partie du quotidien. Nous voyons le monde changer et l’intelligence artificielle remplacer progressivement tous les travaux de routine et, hélas, les contacts humains. Il est difficile d’imaginer qu’il en allait autrement autrefois. Les dépôts et les virements n’étaient pas crédités instantanément, mais prenaient plusieurs jours ouvrables. Les clients devaient se rendre en personne à la Banque pour résoudre la plupart des problèmes financiers.
Le traitement des plaintes était un travail manuel. Mes collègues devaient remplir de nombreux formulaires et feuilles de calcul Excel. Les demandes d’approbation par courrier électronique circulaient entre les différents services de la banque. Sans surprise, un échange de courriels pouvait changer de direction et arriver au mauvais endroit, pour ensuite être rejeté comme une information sans importance.
C’est à ce moment-là que Nina a suggéré de mettre en place un système de plaintes électroniques. « Suggéré », il est facile de le dire aujourd’hui. D’une part, il y avait un besoin évident d’un acheminement transparent et pratique des demandes des clients. D’autre part, le traitement des réclamations ne semblait pas être une priorité : dans toute banque, les domaines de développement rentables sont naturellement plus importants.
Justifier la nécessité d’allouer des fonds du budget de la banque à la « qualité du service » était une tâche difficile et pas du tout triviale. Sans un leader fort et sincère au sein du département de la qualité des services, cette idée n’aurait pas pu être mise en œuvre aussi rapidement et, franchement, sans passer par de nombreuses procédures impénétrables ! Grâce au talent d’explication et de conviction de Nina, nous avons obtenu la compréhension et l’implication de la direction de la banque !
Un projet a été enregistré auprès du bureau des projets pour créer un nouveau système informatique unifié d’enregistrement et de traitement des réclamations sur la plateforme Remedy (d’où son nom, Service Quality Management Remedy).
Ouch !… IT !
Juste à temps, et heureusement, nous avons eu un grand professionnel qui a parfaitement compris notre idée, Eugène du département informatique. Je me souviens avec une incroyable appréhension de nos réunions quasi quotidiennes, au cours desquelles nous discutions de chaque détail du système, et Eugène ajoutait miraculeusement toutes les nouvelles fonctions et tous les nouveaux boutons en ma présence, sans jamais me demander de faire des demandes écrites pour réviser le système. (Il s’est avéré par la suite qu’il s’agissait d’un acte de bonne volonté de sa part. Plus tard, nous avons dû rédiger d’urgence le cahier des charges et le manuel de l’utilisateur « rétroactivement »).
La création du système a été un processus incroyablement créatif et fascinant : nous avons constamment ajouté de nouvelles possibilités, affiné les fonctionnalités et apporté des améliorations.
Le lancement du système
L’un des résultats de notre programme d’amélioration a été de commencer à communiquer avec d’autres banques du groupe. Je me souviens d’un moment extraordinaire : une conférence avec des collègues de différents pays au cours de laquelle j’ai présenté notre système.
Je me suis sentie incroyablement fière du fait que notre banque russe était pionnière dans ce domaine. Lors de la présentation de notre système, j’ai fait part de nos projets pour l’avenir : apprendre à saisir non seulement les plaintes et les réclamations, mais aussi tout retour d’information de la part des clients.
Le développement d’un système est certes une tâche importante, mais ce n’est pas la seule. Il a été beaucoup plus difficile de convaincre les employés du front-office d’enregistrer les demandes des clients dans le système et de convaincre les employés des divisions internes de la banque de répondre à ces demandes.
La deuxième phase de la mise en œuvre du système impliquait un travail avec des employés : mes collègues et moi-même nous rendions dans différents départements pour entrainer les employés des succursales à l’utilisation du système. Je me souviens d’avoir été très nerveuse. Accepteront-ils le système ? L’utiliseront-ils ?
Pour moi, le système était un bébé très cher et je voulais qu’il soit accepté et aimé par tout le monde. L’amour est venu, mais pas immédiatement.
Les portes ouvertes
En règle générale, les gens n’aiment pas vraiment le changement et le perçoivent d’abord négativement. Il en a été de même avec notre Remedy – « Un autre système, du travail supplémentaire », « C’est pour compter qui a combien de plaintes et les punir », » Si j’enregistre des plaintes, ils penseront que je ne fais pas mon travail correctement » – ce sont les réactions initiales les plus courantes des employés.
Il était essentiel d’impliquer les personnes qui interagissaient directement avec les clients, car le personnel de première ligne sait mieux que quiconque ce que pensent les clients. Afin de garantir que la voix du client soit correctement prise en compte, nous avons proposé des normes officielles pour le traitement du retour d’information et introduit une définition large de la plainte, à savoir toute manifestation d’insatisfaction.
Nous avons également établi un principe de « portes ouvertes » : toute personne peut venir dans notre service et obtenir des conseils à tout moment. Nous mettions de côté nos tâches quotidiennes pour expliquer le fonctionnement du système ou la manière dont les collègues devaient traiter une plainte, puis, après les heures de travail normales, nous restions tard pour faire ce qu’il y avait à faire ce jour-là.
En outre, le personnel interne de la banque a d’abord été mécontent de devoir enregistrer leurs commentaires dans un seul système, au lieu de la correspondance Lotus Notes habituelle.
L’acceptation n’a pas été immédiate. Je me souviens d’avoir reçu un appel téléphonique du chef du service de contrôle des devises, qui m’a longuement expliqué pourquoi elle et son personnel ne pouvaient ni ne voulaient écrire quoi que ce soit dans le système. Je me souviens également d’une lettre assez dure du chef du département des opérations, dans laquelle il critiquait vivement l’ajout de travail à un département déjà surchargé.
Ce n’était pas facile. Mais peu à peu, tout le monde s’est habitué à notre système et en est tombé amoureux.
Mines d’or
Il a fallu du courage. Mais au bout d’un certain temps, il est devenu impossible d’imaginer le travail de la banque sans notre système. Il est devenu une source précieuse d’informations sur les problèmes liés aux produits bancaires, les failles dans les processus, le nombre de réclamations et les indemnités versées pour les régler, les différences régionales dans les attentes des clients, etc.
Je ne travaille plus à la banque depuis de nombreuses années et j’ai désormais des activités complètement différentes. Mais Nina et moi restons en contact avec les membres de notre excellente équipe, dont beaucoup travaillent depuis longtemps dans le même service.
Les services bancaires évoluent rapidement, ce qui signifie que les méthodes de service à la clientèle sont en constante évolution. Mais je sais que notre système vit et évolue activement avec le système bancaire. Plus de la moitié des plaintes sont résolues en quelques minutes – bravo à l’équipe !
Vika Aleksandrova : « …et pas seulement les réclamations ! »
Lorsque nous avons compris qu’il fallait analyser les réclamations des clients, nous disposions déjà d’un système d’enregistrement des réclamations liées aux transactions par carte. Je me souviens très bien que ces plaintes étaient plutôt rares. Je me souvenais des histoires qui se cachaient derrière les cas – le nom du client, ce qui s’était passé, où, quand et comment nous avions résolu la plainte :)).
Mais le nombre de demandes de renseignements n’a cessé d’augmenter au fur et à mesure que le nombre de clients augmentait, que les cartes se multipliaient, que les transactions se diversifiaient, que la banque adhérait à de nouveaux systèmes de paiement… Il était impossible de se souvenir de tout et, heureusement, j’ai été rejoint par de nouveaux collègues (Marina Kodryan !).
Le système SQM a permis de résoudre de nombreux problèmes, notamment l’alerte des collègues sur l’état de la demande, les délais de réponse prévus, la communication avec les clients, la création de modèles, la réorientation des flux, et bien d’autres choses encore. Mais le plus important dans tout système, ce sont les personnes qui le créent, le mettent en œuvre et l’exploitent.
J’ai eu la chance de rencontrer des personnes qui avaient des idées et le désir de les mettre en œuvre – Marina, Vera et Nina ; ce fut un voyage passionnant et une expérience incroyable !
Marina Kodryan : « Les cartes dans SQM Remedy, un niveau au-dessus ! »
Lorsque la banque a décidé de mettre en place un système d’enregistrement des commentaires des clients, nous avons compris que c’était l’occasion de nous éloigner du travail avec Exсel et d’élever notre travail sur les réclamations par carte à un niveau supérieur.
J’ai rejoint le département des transactions par carte de Vika en 2007 et j’ai immédiatement plongé dans le projet de mise en œuvre du système SQM Remedy. Avec mes collègues de la gestion de la qualité des services, nous avons mis en œuvre les deux premiers modules du système : les réclamations relatives aux transactions par carte et les réclamations.
C’était une équipe formidable ! Vera, Eugène et moi-même étions quotidiennement au téléphone pour trouver des idées, essayer et tester. Nous avons dû tenir compte de toutes les étapes et de tous les statuts par lesquels passent les réclamations et les plaintes, depuis le dépôt des demandes dans les agences bancaires jusqu’à la résolution et aux lettres adressées aux clients.
Aucun d’entre nous n’avait l’habitude de travailler avec de tels systèmes, alors nous avons créé le nôtre. C’était génial ! Et le plus beau, c’est que tout a fonctionné !
Je ne travaille plus à la banque, mais le système fonctionne bien et effectue toutes les opérations les plus complexes. Ce fut un parcours sans précédent, d’un système de traitement des plaintes à un système capable d’émettre des rétrocessions selon les règles établies par les analystes, de résumer les résultats des enquêtes, d’effectuer des saisies de remboursement et d’envoyer des messages aux clients. Je suis fier d’avoir participé au développement du système de gestion de la qualité des services (Remedy) et d’avoir travaillé avec Vika, Nina, Vera, Nikita, Eugene et Oleg.
Le système est désormais entre de bonnes mains – mes collègues Masha Novikova et Olya Vavanova continuent de le développer pour répondre aux nouveaux besoins du monde des cartes et des clients de la banque.
