Les directeurs de banque coudraient voir l’employé idéale de leur agence comme ça : courtois et prévenant comme un serveur de restaurant cinq étoiles, perspicace comme un médecin expérimenté et informé comme un dictionnaire vivant.
En période de prospérité, les banques peuvent investir généreusement dans des programmes de formation pour les employés. Les guichetiers et les gestionnaires de comptes deviennent étudiants pour quelques heures ou quelques jours. Cela ne signifie pas pour autant que les employés du front office sont parfaitement équipés pour faire face à toutes les situations. Au quotidien, ils apprécient toujours d’être guidés et soutenus.
Des conférences de l’EFMA, j’ai ramené des histoires sur les meilleures pratiques des banques internationales en matière de qualité de service et de gestion de l’expérience client. À la Raiffeisenbank en Russie, qui fait partie du groupe Raiffeisen International, notre équipe SQM s’est appuyée sur ces idées importées et a élaboré de nouveaux projets. L’un de ces projets, « Twenty Days To a Good Habits » (Vingt jour pour prendre de bonnes habitutes), était une campagne d’amélioration de la qualité du service dans les agences. Trois semaines de suite (car il faut 21 jour pour former une habitude), les collègues avaient 15 minutes de formation avant le début de la journée de travail. Par exemple, deux personnes se regardent et échangent des commentaires approbateurs sur l’apparence de l’autre (bien que cela soit un peu gênant). L’étape suivante, elles essaient de dire la même chose mais sans mots, juste en regardant leur vis-à-vis.
Une douzaine d’exercices de ce genre sont à répéter pendant les trois semaines de la campagne. Ces mêmes jours, les directeurs de succursales rendaient des visites amicales à d’autres succursales, afin de porter un nouveau regard sur les choses et d’échanger ensuite leurs impressions. Le plus difficile a été de convaincre tout le monde de venir travailler 20 à 30 minutes plus tôt pendant trois semaines d’affilée. Le retour le plus surprenant de la part du personnel était qu’il appréciait de plus en plus la campagne vers la fin, car elle donnait l’occasion de passer du temps avec les autres et de devenir amis.
En 2010-2013, la campagne a été répétée, ici et là dans le réseau de succursales, à l’initiative non pas du siège, mais des succursales ou des directeurs régionaux. J’ai proposé une campagne similaire pour former de bonnes habitudes à la Citibank en Russie, où j’ai commencé en décembre 2014 en tant que responsable de l’expérience client.
Auparavant, la bank lançait presque chaque année des programmes d’assistance à la clientèle initiés par le bureau de New York, à l’américaine, un peu détachés des réalités immédiates, d’après ce que j’ai pu comprendre en parlant avec des collègues.
Le programme mondial Power of One (Le pouvoir d’un seul), en revanche, était très bien, et j’ai été très heureuse de pouvoir y participer peu après mon entrée en fonction. Il aurait été merveilleux que tous les employés y participent, mais ceux qui auraient pu en tirer le plus grand profit – les employés de première ligne – en ont à peine entendu parler. Seuls les managers de certains grades étaient invités à passer quelques jours dans une salle de conférence d’un hôtel pour se plonger dans divers exercices utiles.
J’ai proposé plusieurs interprétations des exercices Power of One lorsque nous avons conçu des initiatives conjointes avec le réseau de succursales et Citiphone. Dans les succursales, nous avons appelé la campagne visant à améliorer les compétences de communication des guichetiers et des gestionnaires de comptes « Nouvelles bonnes habitudes » et, étonnamment, beaucoup de choses sont apparues comme nouvelles et fraîches. Comme l’a dit un cadre supérieur, « nos employés dans les agences avaient peur des clients, et cette initiative de bonnes habitudes a apporté de bons changements ».
Les « Nouvelles bonnes habitudes » ont été répétées plusieurs fois, leur contenu variant en fonction des défis auxquels le réseau d’agences bancaires était confronté. En 2015, nous élaborions des techniques de conversation et des compliments aux clients, en 2017, l’accent était mis sur la réponse aux questions problématiques et l’apprentissage de la prévention des situations conflictuelles.
Lancer et soutenir un dialogue entre le siège et le réseau d’agences/le centre d’appels était une partie importante de mon travail. J’ai toujours recommandé aux personnes du siège de venir dans les agences et les points de vente de manière informelle, sans réunion programmée, comme l’a fait Michael Peririn, le premier président de la Banque Raiffeisen en Russie. Ma première recommandation aux succursales en 2015 a été de supprimer le panneau de navigation « Les clients CitiGold bénéficient d’un service prioritaire », qui semblait une façon un peu simpliste d’aborder un groupe cible séparant les autres comme pas trop importants.
En tant que responsable de l’expérience client, j’ai également travaillé avec d’autres équipes, notamment les centres de contact – celui de la Citiphone, et avec des tiers. Citiphone a pratiquement changé le ton de la marque en Russie, ainsi que les pratiques en matière d’embauche, de motivation, de formation et de contrôle de la qualité. Pour en savoir plus, cliquez ici – Transformation dans les-centres d’appel-d’une grande banque/
